Entrevista por competencias

                                         Imagen tomada de lolasabe.com

 La entrevista por competencias es similar a la entrevista tradicional, aunque lo que la caracteriza es una serie de preguntas destinadas a explorar la manera en que se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posición a cubrir. Pero ¿Qué es una competencia? De acuerdo con Alles (2007), la competencia es la  capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.

 La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada, lo cual sugiere que se tiene una proyección importante acerca de los comportamientos que emitirá la persona posteriormente, de ahí la importancia de entrevistar por competencias, sobre todo cuando se está seleccionando un candidato para un puesto específico.

En la entrevista por competencias  se sugiere comenzar la entrevista con una pregunta abierta que facilite el rapport, tal como ¿le fue fácil llegar?, para posteriormente preguntar sobre su historia laboral, los conocimientos técnicos y finalmente comenzar las preguntas específicas para evaluar las competencias.

A pesar de que sean muchas las competencias que requiera un puesto, es necesario elegir las que son clave para el puesto, las cuales son llamadas competencias dominantes, debido a que si se preguntan todas las competencias en una misma entrevista, éstas se llevarían bastante tiempo. 

Una vez que se tengan definidas las competencias, se recomienda realizar preguntas siguiendo una estructura llamada star, la cual está  conformada por las siguientes partes: 

1.       Situación: ¿Qué paso?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Con quién?

2.       Tarea: ¿Cuál era su papel?, ¿Qué debía hacer?, ¿Para qué?

3.       Acción: ¿Qué hizo?, ¿Cómo?, ¿Qué pasó?, ¿Por qué?

4.       Resultado: ¿Cuál fue el efecto?, ¿Qué indicadores vio?, ¿Cómo lo supo?, ¿Qué pasó después? 

Es de suma importancia que se tenga un registro de la entrevista que se realizó, debido a que esto permite anotar algunos datos relevantes acerca de las respuestas proporcionadas para su análisis posterior. Si se parte de que las preguntas que se realizan en la entrevista son específicas, es factible que las respuestas se registren bajo un esquema que permita la comparación entre los entrevistadores, por lo cual es recomendable que contemple los siguientes puntos: 

·         Área de trabajo: dónde se ha originado la vacante a cubrir.

·         Búsqueda: nombre del puesto a cubrir.

·         Postulante evaluado: nombre de la persona.

·         Competencia evaluada (nombre).

·         Evaluador 1, 2, 3…: esta parte del registro tiene dos columnas a su vez que evalúan el grado de la competencia y los comportamientos evaluados.

Para realizar el análisis de las respuestas y la evaluación de competencias es necesario combinar los siguientes elementos: 

1.       Perfil por competencias: cada puesto de trabajo requiere una serie de competencias en diferentes grados, por lo que se sugiere elegir las más relevantes para focalizar la entrevista en esos aspectos.

2.       Preguntas por competencias: el entrevistador deberá tener preparadas cuatro preguntas para evaluar las competencias.

3.       Comportamientos observados: para ello se sugiere consultar el diccionario de comportamientos para relacionar el relato del postulante con los ejemplos disponibles a fin de establecer analogías.

Todos estos elementos permitirán que se tenga una visión general acerca de las competencias evaluadas y el grado en que la persona en cuestión las tiene, lo cual ayudará a la toma de decisiones al momento de que se quiera determinar quien se queda con el puesto.

 

                                                            Imagen tomada de entrevistadetrabajo.org

                

Referencia  

Alles, M. (2007). Selección por competencias. Argentina: Granica.

Benchmarking

El benchmarking es una herramienta de análisis estratégico que busca la mejora de los procesos para el logro de los objetivos; por ello hace uso de una comparación sistemática de procesos y/o resultados entre diversas organizaciones

Para llevar a cabo el benchmarking se requiere de aprendizaje, gestión del conocimiento, adaptación a los cambios del entorno y adopción de buenas prácticas, sin embargo, esto no significa que la empresas tengan que copiar las mejores prácticas de otras empresas y aplicarlas a la suya, sino que es necesario analizar a la organización y a las prácticas en cuestión para poder obtener la mayor parte de información que le sirva a la empresa y si es el caso poder realizar un  rediseño  de dichas prácticas pero apegadas a las estructura, cultura y demás aspectos  característicos de la organización para que no existan inconvenientes posteriores.

El proceso de benchmarking implica llevar a cabo las cinco etapas siguientes:

1.       Determinar a que se le va a efectuar el benchmarking. Identificar a los clientes internos, sus necesidades y establecer a que se le va a practicar el benchmarking.

2.       Formar un equipo de trabajo. Esto implica que no sólo una persona lleve a cabo el estudio, sino que lo realice un grupo de personas, entre los cuales se debe encontrar personal especializado en el área a estudiar.  

3.       Identificar los socios. Identificar las fuentes de información del estudio: empresas de un giro específico, gerentes de organizaciones, bases de datos, etc.

4.       Recopilar y analizar la información. Seleccionar de que manera se va a obtener la información, es decir, mediante entrevistas, documentos, programas especiales, etc. que se facilite la obtención y análisis de la información. 

5.       Proponer un plan de acción. Este plan depende de las necesidades del cliente y se puede brindar a través de un informe o de un conjunto de recomendaciones.

Este proceso debe de conducir a la mejora de procesos de la organización, por lo cual incluye la realización de análisis continuos de esta última para poder implementar mejoras continuas que favorezcan no sólo a la organización, sino también a sus trabajadores. 

A pesar de existir un proceso de benchmarking, esto no significa que exista un solo tipo de éste mismo, sino que existen diversas clasificaciones, dentro de las cuales se encuentran las que se dividen por sujeto o por meta. 

En los referentes al sujeto, se encuentran los siguientes tipos: 

v  Interno: Trata sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas.

v  Competitivo: Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

v  Funcional: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

 

Por otro lado, en la división por metas se encuentran:

v  Desempeño: Consiste en la identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

v  Estratégico: Se establecen alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras con el fin de identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

v  Procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.

Un punto importante en todo este proceso, es que una vez que elijan, analicen y ajusten las estrategias que se tomarán de otra compañía, éstas deben de darse a conocer a los empleados y no sólo a los directivos, ya que ellos son el punto clave para que funcione o no una estrategia. Esto no quiere decir que  solamente se les diga de que se trata la estrategia,  debido a que si se hace esta manera es poco probable que se adapten a las nuevas prácticas; por ello es importante que los directivos y gerentes sepan que cada vez que se quiera implementar un cambio, existen factores subjetivos (como por ejemplo la percepción) que están ligados a dicho proceso.

Gallardo y Alonso (2001) mencionan que dentro del proceso de cambio, se pueden distinguir cuatro etapas principales:

1.       Negociación o impacto inicial. En donde la persona percibe como una amenaza el cambio propuesto, y por ende genera ansiedad, lo que le provoca a su vez que prefiera quedarse con  las prácticas del pasado.

2.       Defensa. La persona se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad y reaccionando con apatía o ira, se niega a cambiar aunque comience a ver las ventajas y desventajas que ofrece el cambio.

3.       Aceptación. En esta etapa la persona puede sentirse impotente para impedir el cambio, sin embargo, comienza a buscar soluciones y ha desarrollar nuevas habilidades.

4.       Adaptación o asimilación. Las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provoca satisfacción en el individuo, por lo cual los cambios llegan a la institucionalización.

 Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, las cuales se pueden agrupar en tres niveles: 

1.       Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, protección de privilegios, etc.

2.       Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, rechazo a lo extraño, etc.

3.       Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio: el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.

Si analizamos con detalle estos elementos podemos darnos cuenta que el ser humano es fundamental en la organización, debido a ello, es importante tomar en cuenta que cada persona es distinta y por ende la percepción que tenga de las cosas también lo es.

En términos generales, la percepción es considerada como la representación subjetiva de cualquier situación, condición o evento, la cual está influenciada por el ambiente físico, el ambiente social y las características personales (Gallardo & Alonso ,2001). Esta definición no implica  que se deba de hacer un plan de cambio individual, debido a que la  percepción de cada persona  es única, más bien lo que se quiere dar a entender, es que al momento de implementar un proceso, nuevas estrategias o nuevas prácticas, es necesario saber que todos pasarán por una etapa de cambio, en donde las resistencias  serán diferentes debido a que percibirán la situación de distinta forma.

La información anterior no significa que la persona que implemente las nuevas prácticas, tenga que ser experto en el tema de cambio o percepción, sin embargo es necesario conocerlo y en su caso pedir ayuda al departamento de recursos humanos, ya que de nada servirá que le se invierta  tiempo, dinero y esfuerzo al proceso de benchmarking, si no se saben implementar con el factor humano.

                                           Imagen tomada de blog.myntmarket.com

Referencia

·         Benchmarking, disponible en: http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf

·         Gallardo, A. & Alonso, I. (2001). El factor humano en las Organizaciones, más allá de la racionalidad. UAM Azcapotzalco

·         Intxaurburu, C. & Ochoa, L., (2005). Una revisión teórica de la herramienta de benchmarking. Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 12, mayo 2005 págs. 73-103. Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1250310

·         Spendolini, M. (2005), Benchmarking.  México: Norma.